Beleidsplan
Strategisch beleidsplan Stichting Cultureel centrum Mahatma Gandhi 2016-2018

Hoofdstuk 1
Inleiding
In de afgelopen 30 jaar heeft de Hindoestaanse gemeenschap in Nederland zich ontwikkeld van een relatief kleine en onzichtbare gemeenschap tot een van de meest succesvolle minderheidsgroepen. In het algemeen kan worden gesteld dat de integratie van Hindoestanen in de Nederlandse samenleving op de zogeheten structurele dimensie goed is verlopen. Dat wil zeggen dat hun maatschappelijke positie als groep op sociaal economisch terrein vooruit is gegaan. Op culturele dimensie hebben zij, enerzijds met name functionele waarden en normen van de dominante Nederlandse samenleving overgenomen (vooral in de vier grote steden). Anderzijds hebben zij eigen normen en waarden en culturele oriëntaties behouden of aangepast. Het behoud van de culturele waarden en normen is mede te danken aan de pluralistische (verzuilde) structuur van de Nederlandse samenleving, waarbij elke religieuze en sociale groep zijn eigen instituties en organisaties heeft.

Visie
Hoewel Hindoestanen op diverse maatschappelijke terreinen een goede positie hebben verworven, is de weg om maatschappelijk verankerd te raken in diverse geledingen van de samenleving nog steeds niet voltooid. De weg van emancipatie, participatie en integratie naar een volwaardige burgerschap is nog niet voltooid. Daarnaast worden de problemen op het gebied van zorgtaken, echtscheidingen, generatiekloof, gezondheidsproblematiek en armoede onder de Hindoestanen veel zichtbaarder.

Er zijn vele belemmeringen, zoals de toenemende onverdraagzaamheid in de samenleving, de moeilijk toegankelijke instituties en de toenemende spanning tussen diverse groepen. Op de vragen welke rol de eigen instituties met betrekking tot emancipatie, integratie en participatie onder de Surinaamse Hindoes in Nederland spelen en hoe deze etnische instituties zich tot de sociale cohesie verhouden, zijn geen eenduidige antwoorden mogelijk. Op deze processen zijn diverse factoren van invloed, zoals sociaal economische en politieke ontwikkelingen aan de kant van de omringende samenleving. De Nederlandse samenleving zou bovendien Hindoes of andere minderheidsgroepen onder bepaalde omstandigheden meer of minder als aparte groep kunnen beschouwen. Ook Hindoes zouden zichzelf meer dan voorheen als groep kunnen gaan manifesteren. In Leeuwarden zijn tal van maatschappelijke organisaties actief, voornamelijk op religieus gebied.

Op het gebied van belangenbehartiging en zich in te zetten om specifieke infrastructuur en voorzieningen te ontwikkelen, is er geen organisatie die zich inzet. Gezien de maatschappelijke ontwikkelingen, integratievraagstukken en sociale problemen, hebben kaderleden van Hindoestaanse afkomst de krachten gebundeld en een nieuwe organisatie opgericht met specifieke kerntaken. Wat de specifieke kerntaken en activiteiten van de nieuwe organisatie zijn, de organisatiestructuur en op welke wijze de organisatie denkt aan middelen te komen om deze te realiseren, hierop komen wij later in het beleidsplan terug.

Exacte cijfers over het aantal Surinaamse Hindoes in Nederland ontbreken. In de statistieken worden zij niet afzonderlijk geregistreerd. Ze vallen onder de groep van circa 330.000 Surinamers (CBS 2001). Het aantal Surinaamse Hindoes in Nederland wordt geschat op 180.000. Hiervan woont 1% in Leeuwarden en omgeving.

Hoofdstuk 2
2.1 Visie
Over de visie van de stichting heeft u kunnen lezen in hoofdstuk 1. De wens om een eigen cultureel centrum te realiseren is een van de wensen van de meeste Hindoestanen in de Gemeente Leeuwarden en omgeving. Daarnaast streeft men naar een herkenbare Hindoestaanse organisatie die de belangen van de gemeenschap in het openbaar en extern behartigd, daar waarnodig specifieke projecten opzet in samenwerking met derden. In dit kader zijn in de periode november 2004 – april 2005 diverse gesprekken gevoerd met de achterban. Om een stedelijke herkenbare Hindoestaanse organisatie statutair op te richten was een van de aanbevelingen van de gemeenschap. Op basis hiervan is een nieuwe organisatie opgericht onder de naam Stichting Cultureel Centrum Mahatma Gandhi (SCCMG). De doelstelling waarvoor de stichting staat wordt beschreven in hoofdstuk 2 van het strategisch plan.

2.2 Strategisch beleidsplan (2016-2018)
Gezien de uitdaging heeft het bestuur gekozen om een strategisch beleidsplan te ontwikkelen voor de komende vijf jaren. Strategisch beleidsplan in de praktijk betekent pionieren en al werkend je plannen steeds bijstellen aan de omgeving. Dit betekent dat het niet alleen voor het bestuur geldt maar ook voor de commissies die het bestuur eventueel in het leven heeft geroepen. Vanuit het strategische beleidsplan zal het bestuur jaarlijks een werkplan samenstellen met concrete acties en doelstellingen welke men in dat jaar denkt te halen. Een werkplan loopt van januari t/m december. Gezien de verzwaring van de taak zal het bestuur taken delegeren naar commissies.

2.3 Bestuur Stichting Cultureel Centrum Mahatma Gandhi.
Bij het bestuur vorming is gekozen om op diverse manieren bestuursleden te werven met enige bestuurlijke vaardigheden. Het bestuur wordt gevormd door 9 personen, bestaande uit mannen, vrouwen en jongeren. Het zijn geen bestuursleden die voorgedragen zijn door bestaande organisaties. Mensen die in het bestuur zitting nemen hebben kennis genomen van de taken die vooraf geformuleerd zijn door de commissie. Het bestuur van SCCMG zal zich inzetten op drie beleidsterreinen namelijk: voorwaardenscheppende sfeer, beleidssfeer en uitvoerende sfeer.

Voorwaardenscheppend gaat het om de volgende beleidsterreinen:
– financieel beheer.
– huisvesting.
– vrijwilligersbeleid.
– zorg voor naleving statuten en huishoudelijk reglement.
– zorg voor continuïteit en overdracht.

Beleidssfeer:
– inhoudelijk beleid voorbereiden.
– inhoudelijk beleid vaststellen.
– zorg voor democratische besluitvorming.
– uitvoering beleid/bewaken.
– beleid evalueren.
– taken en verantwoordelijkheden delegeren.
– verantwoording afleggen.

Uitvoerende sfeer:
– administratie. (donateurs, financiën en archief)
– representatie.
– voorlichting en publiciteit.
– werving van middelen.
– zorg voor interne communicatie en overzicht.
– zorg voor het groepsproces in het bestuur.
– vergaderen en vergaderingen uitschrijven.

Het bestuur is eindverantwoordelijk voor het strategisch beleid. Vanuit het strategisch beleid wordt jaarlijks een werkplan ontwikkeld. Hierin worden de activiteiten zo concreet mogelijk beschreven. Het werkplan dient in de maand november klaar te zijn zodat dit per kalenderjaar in kan gaan (1 januari ). Het werkplan wordt zoveel mogelijk in samenspraak met verschillende commissies en de gemeenschap samengesteld. Het bestuur is bevoegd om taken te delegeren naar commissies die zij in het leven hebben geroepen. Het bestuur kan bijgestaan worden door adviseurs tijdens haar vergaderingen en bij het ontwikkelen van de plannen.

2.4 Statuten van de Stichting
Over de zittingsperiode van de bestuursleden, wijze van benoeming van bestuursleden, wijze van besluitingvorming hoe de organisatie organisatorisch is opgezet verwijzen wij u naar de statuten van de stichting. Alles waarin de statuten niet voorziet, staat beschreven in het huishoudelijk reglement van de stichting. Het huishoudelijk reglement wordt één keer in de 2 jaar geëvalueerd en daar waarnodig bijgesteld of aangevuld. De statuten en het huishoudelijk reglement van de stichting zijn openbaar.

2.5 Raad van toezicht en benoemen van een kascommissie
Gezien de uitdaging/taakstelling waarvoor de nieuwe organisatie staat, heeft het bestuur gekozen om een raad van toezicht te benoemen. De belangrijkste taken van de raad van toezicht is het bestuur te controleren aangaande de taken (werkplannen) of deze naar behoren worden uitgevoerd. De raad van toezicht bestaat uit drie personen die ervaring hebben met non-profit organisaties. Het profiel van de raad van toezicht wordt in overleg met de notaris vastgesteld in de statuten. De raad van toezicht vergadert gemiddeld 2 à 3 keer per jaar. In de praktijk vergaderen zij los van het bestuur en ontvangen geen vergoedingen. Naast de raad van toezicht wordt ook een kascommissie gevormd door onafhankelijke mensen.

2.6 Delegeren van taken naar commissie
De commissies operen binnen de kaders die door het algemeen bestuur is vastgesteld. Het bestuur is bevoegd om bij elke commissie een verantwoordelijke aan te wijzen die de taken van de commissie bewaakt, de vergaderingen van de commissie voorzit en het bestuur schriftelijk rapporteert over de voortgang. Commissieleden wonen de vergaderingen van het algemeen bestuur niet bij tenzij zij uitgenodigd worden. Afhankelijk van de taken van de commissie heeft het algemeen bestuur minimaal een keer per maand een overleg. Alle commissies kunnen een beroep doen op het bestuur bij het ontwikkelen van de plannen en ontbreken van specifieke deskundigheid.

Hoofdstuk 3
3.1 Doelstelling
In hoofdstuk 2 is de visie in kaart gebracht. Om de visie van de stichting te realiseren zijn er een aantal doelen vastgesteld. Dit hoofdstuk beschrijft de doelstellingen van de stichting. Vervolgens wordt de taakstelling van het bestuur en de commissie beschreven.

3.2 De stichting heeft als doel
Het fungeren als aanspreekpunt voor de Hindoestaanse gemeenschap in Leeuwarden en omgeving, waar het gaat om:
– vraagstukken die betrekking hebben op de Hindoestaanse gemeenschap in Leeuwarden en omgeving;
– ontwikkelingen die van belang zijn voor de Hindoes in Leeuwarden en omgeving;
– het treffen van voorzieningen voor de Hindoestaanse gemeenschap in Leeuwarden en omgeving;
– Het in stand houden en creëren van voorzieningen voor de in Leeuwarden en omgeving woonachtige Hindoestanen;
– Het bevorderen van een positief welzijnsklimaat voor de Hindoestaanse gemeenschap in Leeuwarden en omgeving;
– Het bevorderen van integratie en maatschappelijke participatie van de Hindoestaanse gemeenschap in Leeuwarden en omgeving;
– Het bevorderen van mogelijkheden tot religieuze en geestelijke ontplooiing van de in Leeuwarden woonachtige Hindoestanen en omgeving;
– Het geven van voorlichting over normen en waarden en de wijze waarop deze binnen het Hindoeïsme zijn gestructureerd en het organiseren van educatieve activiteiten zoals; holi, immigratie en divali viering;
– Het realiseren van een cultureel centrum voor de Hindoestaanse gemeenschap woonachtig in Leeuwarden en omgeving.

3.3 Bestuur
Wat betreft de taken en verantwoordelijkheden van een bestuur gelden enkele wettelijke regels waar ieder bestuur zich aan te houden heeft:
– Elke bestuurder moet hem/haar opgedragen taak naar redelijkheid en billijkheid behoorlijk vervullen;
– Het bestuur moet verantwoording afleggen aan de donateurs van de organisatie
– Alle bestuursleden moeten zich houden aan de in de statuten vastgelegde afspraken;
– Het stichtingsbestuur moet zich tegenover het Openbaar Ministerie kunnen verantwoorden als er ernstige twijfel bestaat of wet en statuten te goeder trouw worden nageleefd en/of als het OM eraan twijfelt of het bestuur naar behoren wordt uitgevoerd;
– Als de stichting vrijwillig wordt opgeheven moet het bestuur de afwikkeling van de financiën op zich nemen (vrijwillig betekent niet door een gerechtelijke uitspraak, niet door faillissement en ‘bij een vereniging’ niet doordat er geen enkel lid meer is).
– Naast de wettelijk vastgelegde taakstelling en verantwoordelijkheden worden deze aangevuld met de volgende taakstelling ter realisering van de doelstellingen. – Zoeken naar middelen voor het realiseren van een Hindoestaans Cultureel Centrum binnen 2016-2018;
– Gemeenschappelijke belangenbehartiging en spreekbuis namens de Hindoegemeenschap extern;
– Organiseren van educatieve en voorlichtingsactiviteiten, culturele manifestaties, cursussen, Holi viering, immigratie en Divali viering;
– Zorg voor communicatie naar donateurs, Hindoestanen in omgeving Leeuwarden en overige belanghebbenden.

3.4 Relatie bestuur en commissies
Zoals eerder in hoofdstuk 1 aangeven worden de kaders van tevoren zoveel mogelijk samengesteld in samenspraak met de commissies. Taken die gedelegeerd worden vanuit het bestuur zijn schriftelijk vastgelegd. Commissies zijn niet bevoegd om zelfstandig besluiten te nemen. Het bestuur kan besluiten om de commissies te informeren via de notulen van haar bestuursvergaderingen. Het bestuur heeft met enige regelmaat overleg met de commissies en is mede verantwoordelijk bij het ontwikkelen van plannen vanuit de commissies. Tussen het bestuur en de verschillende commissies is een van de basisvoorwaarden het onderlinge vertrouwen (in plaats van wantrouwen) en lef hebben om elkaar aan te spreken op verantwoordelijkheden.

Hoofdstuk 4
4.1 Commissie
In de voorbereidingsfase heeft het bestuur van de Hindoestaanse organisatie gekozen om 2 commissies in het leven te roepen, namelijk commissie bouwen en commissie donateurs en fonds/middelenwerving. De commissies dienen ter ondersteuning van het bestuur van de arbeidsintensieve taken zoals het vooronderzoek.

Commissies zoals hier voorgesteld, zullen worden ingesteld voor een bepaalde tijd en voor een bepaalde taak om een specifieke taakstelling uit te voeren. Het is de taak van het bestuur om te zoeken naar geschikte kandidaten om een commissie in te stellen en vooraf een duidelijke taakstelling mee te geven. De taken per commissie kunnen sterk van elkaar afwijken.

Algemene taakstelling en verantwoordelijkheden:
– Alle commissieleden krijgen bij aanstelling een schriftelijke opdracht/taakstelling van het bestuur met alle details van taakopdracht.
– Commissieleden of een van de leden dient een voortgangsverslag aan te houden/ logboek.
– Commissie zal zelfstandig de opgedragen taak uitvoeren, deskundigen en instanties raadplegen mits dit niet de belangen benadeelt die de stichting nastreeft.
– Commissie zal na aanvaarding van opdracht een plan opstellen van te volgen stappen.
– Na voltooiing van de opdracht zal de commissie een volledige rapportage uitbrengen van onderzochte bevindingen.
– Commissieleden en/ of bestuursleden kunnen geen aanspraak maken op vergoedingen in welke vorm dan ook.

4.2 Taken commissie bouwen
– Oriënteren in het land op vergelijkbare ideeën/projecten en bezoek brengen aan dergelijke projecten.
– Functie cultureel centrum vaststellen.
– Onderzoek naar type vergunningen, ook milieu.
– Informatie verzamelen.
– Met het bestuur en leden/donateurs brainstormsessie beleggen en de verschillende ideeën inventariseren.
– Ideeën vertalen op papier.
– Op basis hiervan een indicatie van de totale kosten vaststellen.
– Oriënterende gesprekken voeren met de gemeente/politiek.
– Contact leggen met bouwbedrijf of woningbouwcoöperatie.
– Zoeken naar architect die ideeën kosteloos door wil praten en tips wil geven.
– Programma van eisen op papier zetten.
– Kookfaciliteiten.
– Vervolgens opnieuw met de architect in gesprek en proberen te lobbyen zodat hij kosteloos een tekening wil maken.
– Samenstelling conceptbegroting.
– Op basis van de gegevens op zoek naar locatie.
– Onderhandelingen met de gemeente over locatie.
– Onderhandelingen met mogelijke bouwers.
– Toezicht op bouwverloop.
– Definitieve vaststelling van de begroting.
– Inrichting/inventarislijst samenstellen.
– Fondswerving.
– Bijeenkomsten beleggen voor de omgeving.
– Inrichting en aankleding cultureel centrum.

4.3 Taken commissie donateurs- en geld/sponsorwerving
– Ontwikkelen van een PR-plan om wervingscampagne op gang te brengen.
– Samen met het bestuur eerst duidelijkheid krijgen over wat wij als organisatie te bieden hebben als men donateur/lid wordt van de organisatie.

Hoe te werven:
– via persoonlijk netwerk.
– mond tot mond reclame.
– Elke donateur werft mimimaal vijf donateurs vanuit vrienden/familiekring.
– Advertenties plaatsen in bepaalde bladen/kranten.
– Op specifieke festivals. ( zoals Milan, Kwakoe )
– Eenmaal per jaar organiseren van een leuke activiteit voor de donateurs.
– Via kerkelijke activiteiten.

4.4 Taken geld en Sponsorwerving
– Ontwikkelen van een stappenplan en het in kaart brengen welke bedrijven en organisaties interessant voor ons kunnen zijn.
– Notarissen aanschrijven.
– Via donateurs of leden.
– Via acceptgirokaarten.
– Benaderen van bedrijven en winkels.
– Aanschrijven van belangrijke zakenlieden van Surinaamse afkomst.
– Daar waar mogelijk via fondsen. (eerst onderzoeken)
– Loterijacties.
– Festivals. (Milan, Kwakoe)
– Hindoestanen over heel Nederland.
– Mandir en moskee.
– Gemeenten en provincie.
– Collecteren huis aan huis.
– Persoonlijke benadering.
– Sponsorloterij.
– Eigen sponsoring.
– Verkoop van artikelen die je via bedrijven ontvangt.
– Ambassade. (India en Suriname)
– Kerkelijke organisaties.
– Zusterorganisaties.
– Netwerkbenadering.
– Activiteitenavonden. (b.v. organiseren van feesten/bingo)
– Bij speciale feesten van Hindoestanen.
– Giften.
– Bedankbriefjes financiering.

Voor een centrum van zulke omvang is het belangrijk dat de Stichting een vaste vorm van inkomsten mag genieten.

In het navolgende zal een aantal mogelijkheden van inkomsten op een rij worden gezet:
– Donateurs maandelijkse bijdrage.
– Club van 100 financiering.
– Sponsering door bedrijven.
– Sponsering d.m.v. Activiteiten.
– Sponsering d.m.v. Acties / Verkoop.
– Sponsering d.m.v. Collecte.
– Projectfinanciering door Fondsen.
– Financiering door subsidieondersteuning Multiculturele Activiteiten.
– Bijdrage provincie/zelforganisaties.

Naast bijdragen door particuliere instanties is exploitatie van het Centrum door verhuur aan derden een belangrijke bron van inkomsten. Naast verhuur aan derden zal de stichting zelf een programma opzetten om inkomsten te genereren.

4.5 Eigen cultureel centrum
Het algemeen bestuur is samen met de commissie bouwen verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een plan ten aanzien van het cultureel centrum. In het plan dient in elk geval komen te staan:

– Locatie waar een dergelijk centrum gebouwd kan worden.
– Hoe groot moet het centrum zijn.
– Onderzoeken of het een bestaande- of een nieuwbouw moet worden.
– Programma van eisen samenstellen. (inschakelen van deskundigen)
– Begroting.

Het plan dient uiterlijk voor eind 2005 door een architect vertaald te zijn op tekening.

Hoofdstuk 5
5.1 Voorzitter
De voorzitter is in eerste instantie verantwoordelijk om de belangen van de organisatie te behartigen. Bij diens afwezigheid kunnen de taken overgenomen worden door de vice-voorzitter of secretaris. De voorzitter is de motor van de organisatie. Hij moet strategisch en overstijgend kunnen denken en handelen. Hij dient ervoor zorg te dragen dat de teamgeest in de organisatie voortdurend aanwezig is. Hij moet zijn teamleden kunnen inspireren en motiveren. Hij moet zijn team kunnen managen. De voorzitter dient zijn bestuursleden regelmatig te rapporteren op het moment dat hij namens de organisatie extern gesprekken heeft gevoerd. De voorzitter is neutraal en objectief in zijn handelen en spreekt bestuursleden op hun verantwoordelijkheid aan.

5.2 Secretaris
De commissie donateurs werving en PR wordt in eerste instantie vanuit het bestuur ondersteund door de secretaris. Samen met de commissie is de secretaris verantwoordelijk voor het maken van een plan van aanpak. Daarnaast is de secretaris verantwoordelijk voor het opzetten van een goede administratie. De secretaris is verantwoordelijk voor het maken van een jaarverslag en drie maandelijkse nieuwsbrief om de achterban te informeren.

5.3 Penningmeester
De penningmeester is in eerste instantie verantwoordelijk voor het opzetten van een financieel beleid. De activiteiten, ideeën, bouwen, grondkosten en allerlei andere kosten vanuit de bouwcommissie dienen vertaald te worden in geld. De penningmeester maakt in samenwerking met de commissie geld werving en sponsoring een plan van aanpak hoe zij denken om aan geld te komen om de doelen te realiseren. De penningmeester maakt een financieel plan voor de komende vijf jaren. Dit wordt vervolgens vertaald in het werkplan (per jaar) wat men denkt aan omzet binnen te halen. Vervolgens is het aan de penningmeester om samen met de fiscus alle zaken aangaande belastingen te regelen.

5.4 Beleidsevaluatie
Om na te gaan in welke mate de stichting zijn doelstelling heeft behaald, wordt het beleid per jaar geëvalueerd. Tijdens de beleidsevaluatie wordt nagegaan:
– of de stichting doelmatig en strategisch te werk is gegaan.
– of de doelstellingen bijgesteld dienen te worden.
– of het beleid zo duidelijk is geformuleerd dat alle betrokkenen het snappen en ermee kunnen werken.
– of het beleid herkenbaar is voor de buitenwereld. (donateurs)
– zien alle betrokkenen het beleid nog steeds zitten, dragen ze het?
– sluit het beleid aan bij de wensen en behoeften van de gemeenschap.

Er is voor gekozen om dit per jaar te doen. Op deze manier kan het bestuur tijdig anticiperen op de huidige ontwikkelingen.
De wijze waarop de beleidsevaluatie zal plaatsvinden wordt nader toegelicht in het werkplan.

Hoofdstuk 6
6.1 Vrijwilligersbeleid
Zoals eerder aangegeven werkt de organisatie alleen met vrijwilligers. Vrijwilligers erbij betrekken om de doelen te realiseren is onontbeerlijk. Zij doen voor een deel het veldwerk. Dit is heel ondersteunend voor het bestuur. Om vrijwilligers voor langere termijn aan je organisatie te binden is het goed om in het huishoudelijk reglement in elk geval een aantal zaken verder uit te werken en vast te leggen. Dit is noodzakelijk zowel voor de organisatie als voor de vrijwilligers; alle partijen weten waar zij op kunnen rekenen en wat de spelregels van de organisatie zijn:
– Duidelijke taakomschrijving.
– Zorg ervoor dat elke vrijwilliger precies weet welke taken van hem of haar worden verwacht.
– De organisatie kennen.

Zorg ervoor dat alle vrijwilligers de beschikking krijgen over een informatiemap, waarin alles over de organisatie staat (wie beslist, hoe komen besluiten tot stand, wie is waarvoor verantwoordelijk, afspraken over vergoedingen, verzekeringen, kortom alles wat voor vrijwilligers op een bepaald moment van belang kan zijn):
– Goed inwerken

Vrijwilligers moeten goed ingewerkt worden. Hierbij gaat het om goede mondelinge en schriftelijke informatie. Zorg ervoor dat vrijwilligers niet in hun eentje het bos in worden gestuurd. Een goede manier om in te werken is vrijwilligers eerst mee te laten lopen. Indien noodzakelijk benoem een aparte vrijwilligerscoördinator. Zij/hij zou regelmatig werkbesprekingen kunnen geven. Dit soort besprekingen kan vaak in groepen (intervisie), maar kan ook individueel gegeven worden. Maak gebruik van de kwaliteiten van vrijwilligers en probeer die ook in te zetten:
– Inspraak/medezeggenschap en deskundigheidsbevordering

Geef de vrijwilliger het gevoel dat zij gehoord worden. Probeer vrijwilligers te betrekken bij belangrijke discussies en besluitvormingsprocessen of veranderingen die men door zou willen invoeren. Dit kan geregeld worden in het huishoudelijk reglement van de organisatie.

Deskundigheidsbevordering is voor alle vrijwilligers belangrijk om hun taken beter uit te kunnen voeren. Thematisch zou per jaar enkele keren op basis van de behoefte deskundigheidsbevordering opgezet kunnen worden:
– Verzekeringen, onkostenvergoedingen en tijdsinvestering op basis van de taken

Belangrijk aandachtspunt om in het huishoudelijk reglement vast te leggen hoe de zaken ten aanzien van verzekeringen geregeld zijn. Als het gaat om onkostenvergoeding: waar kan men wel of niet op rekenen. Afhankelijk van de taken is het goed om de tijdsinvestering die verwacht wordt van een vrijwilliger ook te benoemen. Vrijwilligerswerk is niet vrijblijvend, maar het gaat om verantwoordelijkheden die men draagt:
– Vrijwilligerscontract

Om de bescherming van de vrijwilligers te garanderen, hoe met organisatiegegevens wordt omgegaan, moet worden vastgelegd in een vrijwilligerscontract. Dit schept duidelijkheid en een zekere wederzijdse verplichting. Een dergelijk contract bevestigt het gegeven dat het vrijwilligerswerk niet vrijblijvend is maar zowel van de kant van de organisatie als van de vrijwilligers verplichtingen met zich mee brengt:
– Communicatie met het bestuur

Het bestuur is verplicht vrijwilligers goed te informeren over het reilen en zeilen vanuit de organisatie en hen te informeren over belangrijke ontwikkelingen die van belang kan zijn voor het werk van de vrijwilligers. Vrijwilligers moeten ook weten hoe met informatie vanuit de organisatie omgegaan dient te worden. Soms zijn er zaken die om geheimhouding vraagt tot het jaarverslag of jaarvergadering.